安踏的这些签约并非随意的资源堆砌，而是经过深思熟虑的战略布局。他们精准地捕捉到这些项目的关注度，即使在非奥运期间，也能通过日常比赛和训练报道保持品牌曝光，确保品牌影响力持续发酵。
时间来到八月，安踏旗下的子品牌迪桑特成功取代361°，成为中国铁人三项国家队的赞助商。铁人三项运动涵盖游泳、自行车和跑步，对装备的专业性和功能性要求极高。迪桑特凭借其针对铁人三项运动的专业设计，帮助安踏在耐力运动领域占据了重要位置。紧随其后，另一子品牌可隆则取代了凯乐石，成为中国国家攀岩队的赞助商。
攀岩运动在巴黎奥运会后迅速升温，中国选手在国际赛场上的优异表现，更是点燃了国内攀岩爱好者的热情。国内攀岩馆的数量从2023年的几百家激增至2024年底的811家，增幅高达27.5%。可隆品牌起源于韩国登山运动，拥有赞助南极科考队和汉城奥运会的辉煌历史。虽然在中国市场并非顶尖品牌，但此次签约无疑将大大提升其在攀岩圈内的知名度和影响力。
安踏的这番操作，绝非简单的补给资源，而是蕴含着深刻的战略考量。他们采取“群狼战术”，利用旗下迪桑特、可隆等多个子品牌协同作战，这些子品牌在中国的业务均由安踏统一管理和调配，实现了资源的优化配置。
与蒙牛伊利那种子品牌独立运营的模式不同，安踏的品牌矩阵定位清晰，针对垂直领域进行精准打击。在痛失中国奥委会的领奖台权益后，安踏选择从赛场周围发起攻势，试图以此削弱李宁的奥运光环。要知道，奥委会赞助主要体现在开闭幕式、领奖和采访等非比赛节点，四年一轮，成本高昂，但近年来回报率却在逐渐下降。
安踏目前仍然手握约40支国家队，涵盖游泳、篮球、体操等常年热门项目，确保了品牌在日常运营中的稳定曝光。更重要的是，安踏仍然是国际奥委会官方服装供应商，并未完全退出奥运舞台。
此外，安踏还积极投资于攀岩、自行车、铁人三项等垂直赛道。这些项目本身就具有很强的故事性，从冷门到受捧，能够带动大众参与其中。以攀岩为例，凯乐石曾赞助了两个奥运周期，每年的现金投入约为500万元，外加装备支持。可隆接手后，在成本可控的前提下，却能够撬动更大的关注度。
安踏发布的半年报显示，公司上半年营收达到385.44亿元，同比增长14.3%；净利润为70.31亿元，同比增长14.5%。其中，其他品牌收入为106.78亿元，同比增长高达53.7%，可隆的增速更是超过了60%。这些数据充分表明，安踏的“群狼战术”已初见成效，子品牌正在成为公司整体业绩增长的重要引擎。
相比之下，李宁在六月份签约了中国击剑队，取代了Kappa，但击剑的大众化程度相对较低，不像攀岩那样具有潮流潜力。安踏的策略是分散投资于高增长项目，从而获得更高的投资回报率。近年来，安踏在并购方面也动作频频，先后收购了萨洛蒙、迪桑特、可隆等品牌。今年四月，安踏更是斥资2.9亿美元，约合21亿元人民币，全资收购了德国户外品牌狼爪，进一步完善了其在户外领域的布局。虽然有传闻称安踏有意收购锐步和彪马，但公司对此不予置评，但其扩张的步伐却从未停止。
安踏的战术核心在于借助国家队的影响力，实现品牌出海，并对赞助项目进行全方位的运营。以篮球为例，安踏在从安德玛手中夺走三人篮球队赞助后，又与超三联赛达成合作，成为其官方合作伙伴。同时，安踏还积极进军印尼市场，邀请街球明星格雷森·鲍彻助阵，升级民间赛事，从而实现了从国家队到草根的全线布局，对耐克形成了有力的包围。
明星代言也是安踏的惯用手法。早在2000年，安踏就曾拿出80万元签下当时利润仅为400万元的孔令辉，后者在悉尼奥运会上夺冠后，极大地带动了安踏的产品销量。近年来，安踏又从耐克手中抢走克莱·汤普森，签下了为期六年、价值1800万美元的代言合同，并借助汤普森在NBA夺冠的影响力，进一步提升品牌知名度。
在游泳领域，安踏签下了徐嘉余、张雨霏等明星选手，迪桑特则签下了苗浩，中国首位突破8秒大关的男子选手。在乒乓球领域，安踏又从李宁手中抢走了樊振东的代言权。这些国手与国货的故事，帮助安踏在专业性和大众化之间实现了巧妙的平衡。
值得一提的是，安踏旗下的高端品牌始祖鸟在攀岩领域的运营也颇具特色。从2023年开始，始祖鸟便推出了国际课程，并在2024年启动了世界级岩场计划。今年五月，始祖鸟在广西凤山建成了中国首个世界级岩场和专业路线，打破了高难度攀岩路线开发的沉寂。始祖鸟的营销策略十分克制，主要赞助顶级赛事，建立社区，并不刻意向大众引流，而是专注于服务顶尖爱好者和高端人群。而可隆则填补了始祖鸟的空白，以其亲民的专业形象，瞄准城市岩馆和周末登山爱好者。在取代凯乐石后，可隆实现了在攀登领域的高低通吃，将凯乐石挤回了小众市场。
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